近日，奥乐齐超值系列推出9.9元500mL浓香型纯粮52度白酒，再次引发广泛关注。在此之前，9.9元的 100g洁面乳、8.9元的 950mL鲜牛奶、3.9元的8片日用卫生巾等产品，奥乐齐都给消费的人带来不小的惊喜。
主打超高的性价比的奥乐齐自有品牌产品线年下半年开始，奥乐齐就发生了一系列从社区食堂向“好品质，够低价”的定位转变，也第一次在小红书、地铁站等线上线下宣传阵地进行营销投放。
彼时有媒体做过克单价横向对比，将奥乐齐超值系列与盒马、山姆同系列商品做比较后发现，奥乐齐超值系列的绝大多数产品都更具价格竞争力。
奥乐齐是站在折扣店之巅的 ALDI的中国业务。这家世界知名的德国零售企业于1913年诞生，目前在全球拥有超过 1.3万家门店，国际营收超过千亿美元，这两个数字均高于沃尔玛。
以奥乐齐为观察样本，我们能看到一家外资零售企业是如何在国内激烈的零售竞争环境中一步步走进、深入和适应上海这一零售高地城市的。在这样的一个过程中，奥乐齐对竞争形势的判断，对变化趋势的把控，以及所展现出的战略决心和轻重取舍，也都能给国内零售商带来启发。有国内折扣零售从业者就长期以奥乐齐为研究样本，甚至连店内灯具都要用奥乐齐同款。
上海拥有位居全国城市之首的超1.8万亿元年社会消费品零售额，拥有遥遥领先的商业中心、特色商业街区、超市、便利店和社区商业密度，也拥有数量庞大的中产阶层与高净值家庭。自2017年起，这里就达到了全球第二的国际零售商聚集度，排名超越伦敦，仅次于迪拜。
上海拥有全国数量最多的 Costco（2家）与山姆（6家会员店+约80个前置仓），也是国内新零售的发源地与桥头堡。在上海约有70家门店的盒马和拥有280多个前置仓的叮咚买菜，都曾在相当长的时间内，扮演着国内零售重要推手的角色。
据报道，波士顿咨询曾给盒马开出咨询意见，说的是要先实现区域赢利，在上海这座单一城市做深做透，形成绝对垄断。
不同风格的先进零售力量在上海汇集并各自进行本地化改造，最终产生奇妙的客叉竞争。说上海领先国内零售半步，并不夸大。
奥乐齐初入上海之时，强调更多的是其社区食堂的定位，而非性价比优势。其单店面积通常在500平方米左右，单店 SKU（最小存货单位）不超过2000个。对此，奥乐齐的负责人曾非常坦诚地解释道：“作为一家比较系统化的、合规成本也比较高的外资企业，奥乐齐在中国市场比拼价格并不是最好的途径。”
在这种条件下，门店内划出大块烘焙区域，投放设备，把中式、西式并存的即时热餐供应做强，这既能体现出部分差异化竞争优势，也能在与电商的比拼中获得无法替代性。
这些特征同时让奥乐齐赢得了上海市民的口碑。有商业地产人士在谈及上海市场仍在逆势积极拓店的品类之时，奥乐齐就同当红的甜品和咖啡品牌一起被提及。
上海连锁经营研究所在2022年也有研究指出，“在上海市场奥乐齐所在的区域里，中高端消费者去Costco和山姆的频率在下降，次数在减少”。
在这一时期，奥乐齐正在酝酿追求超高的性价比的战略转变。有媒体援引知情人士的消息称：“老外 （ALDI总部高层）在访问中国市场后，提出了一些改变的策略。”
这一转变也成为奥乐齐对国内零售这两年全面折扣化发展主旋律的回应。但需要强调的是，包括奥乐齐在内的一些上海零售力量，如今强调的超高的性价比更多的是对低通胀时期 K型分化（体现在同一个人身上，精致的上海消费的人在大众商品上追求性价比，但在能体现独特体验和生活方式的品类上仍然愿意支付溢价）的顺应。
也就是说，奥乐齐要服务的主要客群并没发生剧烈变化，超高的性价比背后依然有对品质的要求，而非走绝对低价路线。毕竟，想长期在上海走低价路线并不是特别容易：曾经代表着国内零售顶配水平的永辉超市向来明确战略性放弃上海市中心，只在外围郊区环绕开店；完全承袭ALDI硬折扣模式的比宜德，在上海市场运行7年，曾拥有约150家门店，却于2023年年末因资金链断裂而骤然退场。
在落地中国的5年多时间里，奥乐齐逐渐强化其在乳品、面包、食品、牛肉、葡萄酒等品类建立的差异化自有商品能力，并持续推进将自有品牌从国际供应商切换为本土供应商。推出自有品牌白酒，就是这一行动的体现。
奥乐齐的商品竞争力大多数来源于 ALDI的核心基因——高自有品牌比例与精选。毕竟背靠 ALDI，关于未来自有品牌占比，奥乐齐一喊口号就敢喊90%（90%是 ALDI的正常水平，奥乐齐现在据称是70%）。而即使是国内零售商中惯常大胆的盒马，其自有品牌占比50%的规划也已经延期了许久。
自有品牌占比从0到90%，ALDI经历了五六十年的商品能力积累。其对于商品的重视，也有许多背景故事可以佐证。
例如，从上至下的品类专家意识。ALDI创始人兄弟之一的西奥·阿尔布雷希特，80多岁高龄仍每天待在办公的地方，研究诸如从中国来的某个产品能不能先在小范围内推广再将销售范围扩大到其他几个国家，从印度来的某个产品是不是适合当下的某个市场之类的问题。
又如，讲究德式实用主义的供应商选择策略。ALDI想要做一个产品，会召集很多供应商前来投标，从上百家供应商当中选出品质最好的3家，再去谈价格。ALDI与供应商开会，第一件事就是签廉洁承诺，签完再讨论商品如何调整、改进、上架，从产品构成、包装构成、生产的基本工艺、质量要点到国际质量检验，一切讲数据、讲依据，一套冷冰冰的德式实用主义系统。
但就这一点，在自2022年刮起的硬折扣之风中，国内折扣店对 ALDI的推崇和学习，更多的是被引向只重视价格的误区。有品类管理专家这样认为，折扣店不应该追求无差别的全网比价和不计后果的降价，而应该基于绝对的成本优势而进行自主定价。
专家认为，ALDI也是先想尽办法控制成本，然后在成本之上按照固定的加价率进行加价的。因为ALDI对自身成本有足够的自信，知道按照固定的加价率进行加价后，即便售价比别人低，也能生存得足够好。但大多数零售企业靠这种方式是难以生存的，直接学ALDI的定价，一定不长久。
专家提到，在上海的奥乐齐门店，很多商品也不是绝对低价的。奥乐齐不是玩命地降价，而是把产品价格维持在自己能活得很舒服的状态。这种“非绝对低价”的状态，甚至让国内的奥乐齐时常面临“变了”“不再是穷人超市了”的质疑。
实际上，联商网顾问木易曾经在演讲中提到，ALDI其实并不是什么“穷人店”，作为从德国起家的折扣店，它的客群翻译到国内语境更多的是面向普通大众。在 ALDI拓张到英国市场后，由于英国人的消费水平远高于德国，为了适应新的竞争环境，ALDI升级了自身的商品结构，出现了 2.0版本。
在木易看来，国内奥乐齐更像这个2.0版本的ALDI，它面向的是中产阶层。国内市场足够大，即便奥乐齐面向的是中产阶层，其市场容量也已超越欧洲数个国家的市场容量总和了。
对奥乐齐的另一个质疑，在于其为自身渠道和自有品牌做营销，是否违背了ALDI节省一切成本的原则。
其实，ALDI在德国的确没有一点广告投入，但在诸如美国、澳大利亚和英国等别的市场，为了与本土零售商如沃尔玛、Costco等竞争，ALDI会在报纸和电视上做广告，并且时常用对比拉踩的方式，突出自身的品质和性价比优势。
今年5月，英国 ALDI就发布了一条30秒、以魔改热门歌曲为形式的视频广告。这条广告想要传达的大意是：我们正真看到其他超市纷纷尝试与 ALDI进行价格竞争，但只有一家超市能把所有商品的价格做到与 ALDI一样；只做少量商品促销的竞争对手，永远无法让顾客享受到 ALDI的全部优势；顾客从我们这里购买的不单单是便宜的商品，还有屡获殊荣的高品质产品。
给自己打广告的零售商不止 ALDI一家。最早的零售广告是在报纸插页或自印传单上发布促销商品目录和价格。在大众媒体上发布广告则往往是为实现诸如树立渠道品牌形象之类的更长期的目标，对海外零售商来说，这也是非常普遍的选择。
更何况，消费者对于零售商自有品牌的信任往往来自对其渠道的信任的迁移。因此，不管是通过品牌广告的方式树立可信赖的渠道品牌形象，还是通过流量广告的方式表面推商品、暗中推渠道，在信息日益碎片化的今天，对国内零售商来说都是可借鉴的思路。
奥乐齐邀请的代言人是“雪姨”王琳，她大概是普通观众心目中最具上海人形象特点的女明星；奥乐齐的广告语里，也融入了沪语。
奥乐齐曾多次表示深耕上海的决心。其中国负责人在2022年就曾透露，由于中国中产人群数量正在迅速增长，中国食品市场具备巨大的潜力，奥乐齐将会第一先考虑总人口超过1亿的长三角地区，“中国的机会非常大，仅在上海地区，奥乐齐就非常有可能开设500至600家门店”。时至今日，奥乐齐仍在深耕上海市场，一边加密开店，一边更加深入地分析本地消费习惯，进而因地制宜地开发自有品牌商品和寻找合适的国内供应商。在奥乐齐看来，区域扎根、厚积薄发显然比一上来就追求速度和规模更重要。
在本土化方面，奥乐齐大概也是做得最好的新进外资零售商了。餐饮是最强调本土化的品类，在奥乐齐，除了西点、牛排、烟熏三文鱼，也有上海熏鱼、酱鸭、盐水鸭、酸辣蕨根粉和长期爆款的国际饭店蝴蝶酥，其小包装、拼盘装的包装形式更是深受国内消费者的青睐。
早在2014年，奥乐齐中国区前高层就来到中国，调研了40多个城市的多家超市、便利店、大卖场。在得出中国电商零售较线下零售更为发达的结论后，奥乐齐在2017年通过电商渠道试水中国市场，2年后线下门店才正式落地上海，并且保持着相当克制的扩张速度。
据报道，即使其单店坪效在国内超市中已是优秀，奥乐齐内部也认为其成绩还不合格，还要继续打磨模型，甚至做了8年的预亏。
克制、低调、以慢打快，这是 ALDI一贯的风格。过往实践证明，ALDI在进入新市场（如澳大利亚、美国）时，前期发展均较为缓慢，但一旦快起来，其增长将是几何级数的。
